Podcasty a články

„Nedělejte z office manažerů chobotnice.“ Jak firmy přicházejí o klíčové lidi, aniž by si to uvědomovaly. První díl rozhovoru s Nikou Milchovou Z kanclu Zaměstnanci chtějí v kancelářích trávit čím dál méně času. Doby, kdy firmy úspěšně lákaly nové kolegy na fitko v officu, fotbálek nebo playstation, už jsou pryč. Jak přemýšlet nad zaměstnaneckými benefity a co jsou red flagy, které je užitečné sledovat, jakmile vstoupíte do kanceláře? O tom jsme si povídali s Nikou Milchovou, office konzultantkou, která pomáhala řídit chod kanceláří třeba pro Wolt nebo Productboard. Dibsido: Když přijdete do kanceláře, co jsou první věci, které vás zaujmou? Jsou nějaké red flagy, které sledujete? Nika: Obrovskou roli v tom, jak vnímáme firemní kulturu a atmosféru, hraje první dojem. Stačí si všímat, jak vás v kanceláři přivítají, kam vás usadí, jestli vám nabídnou vodu nebo vás spíš odbydou, jestli se v tom prostředí cítíte příjemně, nebo máte pocit, že byste tam vlastně být ani neměli. Někdy jsou na whiteboardech vidět interní informace, někdy na televizi zůstane z předchozího meetingu prezentace s citlivými daty... To všechno jsou signály, které běžný návštěvník možná ani neřeší, ale pro mě tvoří celkový obraz firmy. Hodně si taky všímám, jak to žije mezi lidmi. Ráda chodím na schůzky dřív, abych mohla pozorovat, jak to v kanceláři funguje. Jestli jsou lidi v pohodě, zdraví se, povídají si, nebo spíš házejí pohledy, jsou uzavření. „I když do kanceláře přicházím kvůli prostoru, tak to, jak lidi v týmu komunikují, mi často o atmosféře řekne úplně nejvíc. Dá mi to představu, jestli tým funguje, jestli jsou spokojení nebo jestli tam třeba něco drhne.“ Z kanceláří do obýváků a zase zpět: Jak hybrid změnil fungování v office týmech Dibsido: Jak se hybridní způsob práce promítnul do práce office manažerů? Nika: To je téma, které se začalo hodně řešit během covidu. Najednou se všichni přesunuli z officů domů a firmy přemýšlely, jestli se vůbec vyplatí mít office manažery, když mají prázdné kanceláře. Jenže místo propouštění se tehdy denní agenda office týmů úplně proměnila. Ze dne na den začali office manažeři řešit stěhování kanceláří ke kolegům domů – zajišťovali připojení, ergonomické vybavení, monitory, techniku… Hlavní roli začala hrát logistika a koordinace. Dnes je důležitou složkou hybridu komunikace. Aby office tým spolu s vedením firmy dokázal odkomunikovat, proč vlastně zavádět hybridní způsob práce. Pro některé firmy je to benefit, kterým chtějí přilákat nové talenty, jiné společnosti v hybridu vidí cestu ke zvýšení flexibility a tím pádem i produktivity. A pak tu jsou firmy, které ví, že mají nejlepší výsledky, když jejich týmy pracují pohromadě v kanceláři. „Nejčastější chyba je, že firmy sice slíbí flexibilitu, ale pak chtějí lidi zpátky do kanceláře jen proto, že jim office zeje prázdnotou. A to nefunguje. Nejdřív je potřeba si říct, jestli přítomnost lidí v kanceláři ovlivňuje výsledky firmy. A pokud ne, tak přemýšlet, jak office využít smysluplně, ne vynuceně.“ Dibsido: Jak vlastně do firmy oznamovat přechod z remote na hybridní způsob práce? Nika: To je vždy těžké. Když si někdo zvykne na volnost a pak mu ji vezmete, je to jako snížit mu výplatu – velkou popularitu si zrovna nezískáte. Hodně záleží na tom, jak a proč to komunikujete. Když řeknete: „Rozpadá se nám tým, jsme pomalí, pojďme to změnit,“ a dáte tomu konkrétní rámec – třeba že se každý druhý týden na pár hodin sejdeme i s vedením a budete na tom pracovat společně – je to úplně jiný příběh. Nejhorší je, když management něco nařídí a pak sami zůstávají pracovat remote. U hybridu není důležité, jestli zavádíte 2, nebo 3 dny v týdnu v kanclu. Důležitá je flexibilita. Třeba: „Tady je 5 offline schůzek, na kterých fakt musíme být, protože se tu potkává celý tým a vyřešíme díky tomu důležité věci rychleji než online.“ Ať si pak lidi sami zvolí, jestli po skončení schůzky zůstanou dál v kanceláři, nebo ne. Ten trend je každopádně takový, že lidi nechtějí trávit extra čas v kanceláři: zůstávat po večerech, hrát tam spolu fotbálek a ani nepotřebují mít v kanceláři fitko. Tahle doba je pryč. Důležitá je možnost přizpůsobit si svůj režim – rodině, osobnímu životu, vlastnímu tempu. Když jim to dáte befelem, lidi budou naštvaní a stejně nebudou produktivnější. Dibsido: Zaujalo mě, že už zaměstnanci tolik nestojí o benefity jako fotbálky, playstation nebo firemní fitko. Co je dneska vlastně žádané, kromě flexibility? Nika: Neexistuje nic jako univerzální checklist benefitů, protože každý typ firmy potřebuje něco jiného. Ve startupech, kde je důležité lidi udržet, se často investuje do toho, aby v kanceláři bylo všechno – jídlo, zábava, pivo. Ale tam taky musíte počítat s vysokou fluktuací, protože to tempo se dlouhodobě nedá vydržet. U udržitelnějších firem je důraz na well-being, flexibilitu, možnost plánování svého času, péči o duševní zdraví nebo třeba zdravotní benefity. Ale když tyhle benefity zaměníte mezi různými firmami, nebude to fungovat. Musí to sedět na konkrétní kulturu a vedení. Je to takové skládání puzzlí. Hlavní důvody, proč office manažeři odcházejí Dibsido: Práce office manažerů je známá svou rozvětvenou agendou. Jak jim může vedení pomoci, aby jim nehrozilo vyhoření a aby se jim pracovalo dlouhodobě dobře? Nika: Tohle často řešíme v komunitě Krotitelé kanclů. Za mě je doporučení č. 1: Nedělejte z office týmu chobotnice. To znamená žádné "office / HR / marketing / IT" role v jednom. Jasně, v malém týmu to chvíli fungovat může, ale je potřeba, aby na to dohlížel senior, který včas zasáhne, když už toho začne být moc. Většinou to totiž funguje tak, že když něco nemá jasného vlastníka, hodí se to na office manažera. A oni to zvládají – ale jen do určité chvíle. „Postupem času se úkoly nabalují, jsou čím dál náročnější a najednou jsou na jednu osobu tři role a to nejde dlouhodobě udržet. Pak ten člověk odejde. Až když tu pozici firma znovu popíše, dojde ji že poptává někoho, kdo vlastně neexistuje. A často to pak nahrazují 2-3 noví lidé v týmu.“ Dibsido: Jaká doporučení byste dala firmám, které plánují nabírat office manažera? Nika: Firmy by si měly dobře ujasnit, koho hledají. V principu se můžou vydat 2 směry: Buď potřebují někoho na administrativní podporu, to znamená tabulky, budgety, reportingy, a směřují to víc k roli asistenta/asistentky. Anebo naopak hledají někoho, komu říkám people care, který se tam bude starat o zaměstnance, bude zjišťovat, jestli mají kolegové všechno, co pro efektivní práci potřebují, jestli jim vyhovuje počítač, stůl atd. Ale takovému člověku pak musí dát možnost ty věci i měnit. Tohle je 100% krok číslo 1, určit si, který z těch směrů vlastně chtějí a potřebují, aby měli rychlý a efektivní hiring. Je to pak základ pro sepsání takového inzerátu, na základě kterého kandidát hned ví, co může čekat, a předejde se pak situaci, kdy firma shání pátého office manažera za poslední 2 roky, protože to prostě nedokážou hned na začátku hiringu definovat a správně popsat. Mikromanagement nebo naprostý nezájem: Dvě strany stejného problému Dibsido: Na co firmy nejčastěji narážejí, když začnou nastavovat chod kanceláře? Nika: Nejčastěji právě na komunikaci. Hodně často se stává, že si nadřízení a jejich tým špatně nastaví očekávání – anebo si je nenastaví vůbec. Office manažeři bývají detailisti a chtějí mít věci perfektní, ale pak zjišťují, že pálí čas a energii na něčem, co jejich šéfové vlastně vůbec neřeší a nepotřebují. A naopak, věci, které by vedení chtělo mít hotové, zůstávají ležet ladem. To pak vede k frustraci na obou stranách – každý si jede svoje priority, ale nikdo si to s tím druhým nepotvrdil. Office prostředí je hodně dynamické, často se tam řeší operativa, jede se ve spěchu, a zapomíná se zastavit, vyhodnotit si to. Říct si: "Fungujeme spolu dobře? Chápeme se navzájem? Víme, co je náš společný cíl?" Když se tohle nepodchytí, vzniká odstup mezi manažerem a jeho týmem. Office manažeři pak vyhoří a když nefunguje komunikace s jejich nadřízeným, odejdou a firma musí hledat nové lidi, znovu je zaučit. A to ji stojí čas i peníze. Dibsido: Umějí si firmy samy přiznat, že něco nefunguje, nebo je k tomu potřeba někdo zvenčí? Nika: Často by stačil pohled někoho z jiného oddělení. Někoho, kdo má odstup a řekne nahlas, že vlastně jen dochází ke komunikačnímu šumu a špatnému předávání informací. Mnohdy jsou ale všechny strany tak zabrané do detailů, že už nevidí ten celek. Jeden tvrdí, že špatně pracuje office manažer, druhý říká, že chyba je na straně šéfa. A v tomhle bodě vznikají extrémy – buď mikromanagement, nebo naopak naprosté odpojení. Což je neudržitelné. Pak právě přichází na řadu pomoc zvenčí.